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鸟巢工程管理案例分析.docx

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国家体育馆—“鸟巢”项目案例分析摘要:“鸟巢”,这件被誉为“第四代体育馆”的伟大建筑作品,是北京奥运会的一座标志性建筑,它见证的不仅仅是人类21世纪在建筑与人居环境领域的不懈追求,也见证着中国这个东方文明古国不断走向开放的历史进程。在项目前提规划工作中出现漏洞,严重影响了施工进度,因此有必要对“鸟巢”项目在可行性论证、成本管理等方面进行研究,对以后大型体育馆等公共设施的建设也有重要意义。关键词:项目钢结构成本安全1“鸟巢”的背景资料1.1“鸟巢”项目简介“鸟巢”是2008年北京奥运会主体育场。

由2001年普利茨克奖获得者赫尔佐格、德梅隆与中国建筑师合作完成的巨型体育场设计,工程总占地面积21公顷,建筑面积25.8万平方米,项目2003年12月24日开工建设,2008年6月28正式竣工。形态如同孕育生命的“巢”,它更像一个摇篮,寄托着人类对未来的希望。1.2“鸟巢”项目外形及结构特点“鸟巢”以巨大的钢网围合、覆盖着9.1万人的体育场;观光楼梯自然地成为结构的延伸;立柱消失了,均匀受力的网如树枝般没有明确的指向,让人感到每一个座位都是平等的,置身其中如同回到森林;整个地形隆起4米,内部作附属设施,避免了下挖土方所耗的巨大投资。

“鸟巢”是一个大跨度的曲线结构,有大量的曲线箱形结构,设计和安装均有很大挑战性,在施工过程中处处离不开科技支持。“鸟巢”采用了当今先进的建筑科技,全部工程共有二三十项技术难题,其中,钢结构是世界上独一无二的。“鸟巢”钢结构总重4.2万吨,最大跨度343米,而且结构相当复杂,相关施工技术难题还被列为科技部重点攻关项目。2问题出现2.1“鸟巢”硬伤导致停工,专家呼吁办“安全奥运”“鸟巢”停工事件引起了社会各界的广泛关注,尤其对于北京市民来说,能容纳10万观众的“鸟巢”,奥运会后将成为北京市提供市民广泛参与体育活动及享受体育娱乐的大型专业场所。

如果其存在安全问题显然不容忽视。北京奥组委决定把可开启的滑动式屋顶拿掉,似乎拿掉“鸟巢”的盖子就可以既解决资金浪费又能保证场馆安全问题。北京奥运会安全专家表示,国家体育场的设计在很多细节上确实存在安全问题,现在停工的原因并不能排除此因素。按照瑞士设计师的规划,国家体育场总共分为三层,最高层离地面近50米,能容纳3万人,那么中方专家对于?如果发生紧急状况,这3万人如何安全疏散到地面?问题提除了质疑。在原设计中,总共有12条楼梯通向地面,但是每一条楼梯都是直上直下的形状,这样如果发生骚乱,上面的观众一拥而下,很容易发生踩踏事故,存在很大的安全隐患。

经过中方专家组的提议,设计师对楼梯进行了2个多月的修改,调整成了若干弯曲状的分段,但是楼梯的实际宽度恐怕还是不能达到2.4米的安全要求。实际上,国家体育场设计之初对于安全问题也作了考虑,他们甚至还模拟了发生火灾后的人员骚乱的疏散速度等等,但是他们完全没有考虑到灾害状况,模拟的只是正常情况下人员排着队输散状况,如果真的出现火灾或者骚动,现场人员肯定全乱了,怎么可能规规矩矩的按照模拟状况疏散。我们呼吁“安全奥运”,但我们关注的不应仅仅只是奥运,还要更多关注后奥运问题。国家体育场作为一个长期使用的项目,以后免不了在此举办大型的球赛、演唱会等等。

如果在设计之初不考虑到这些隐患,只是一味的在中国追求造型、追求感觉,忽略了最重要的安全问题,那对于中国老百姓就是一种不负责任。2.2“鸟巢”未通过抗震审查在“戴高乐机场坍塌”事件发生后,北京市曾委托审查委员会对部分奥运场馆进行“抗震设防”检查。“由于奥运场馆不属于超限高层建筑,不在我们的审查范围内,我们特别请示了建设部,最后获批。”获得建设部许可后,对五棵松文化体育中心、国家游泳馆(“水立方”)和“鸟巢”三大奥运标志工程进行了“抗震设防”审查,其中五棵松文化体育中心、“水立方”都通过了审查,而在对“鸟巢”的审查中,但专家们的意见是?问题不少。

需要修改方案?。2.3“鸟巢”体育场的露水与雷击问题长期以来,气象预报的降雨量,以及计算水资源的时候,从来不包括露水量。目前我国气象学界也有人在测量露水量,可惜没有引起重视。不同地方不同季节的露水量均不等,北京地区的夏季露水量,估计每平方米每夜有200克左右。由于露水在钢结构上更容易凝结,而且凝结后又迅速流下,因此钢结构凝结露水的过程能够反复进行。具体到鸟巢体育场的钢结构来说,它是一种立体结构,每立方米每夜的露水量估计可在1000克左右;按总体积约100万立方米计算,每夜鸟巢体育场的露水量约有1000吨。因此,如果没有相应的排水设施。

鸟巢体育场的“鸟巢”下面将总是湿淋淋的。众所周知,任何高大建筑物都需要考虑避雷问题。鸟巢体育场与埃菲尔铁塔不同,后者高320米,用钢材量仅7000吨,而且有制高点。对比之下,鸟巢体育场的钢结构无高点,用钢量是埃菲尔铁塔的6倍,周边又没有高大建筑物,如此巨大的钢铁堆积起来的庞大建筑物,其对雷电会有着更加强烈的吸引力,甚至有可能形成雷击景观。虽然,一般来说,这种落在鸟巢钢架上的雷击对坐在体育场内观众席上的人不大会造成直接的伤害,但是却会让观众产生心理紧张,而且也会干扰体育转播的电视和无线电信号。2.4奥运鸟巢设计缺陷,晴天无法使用由于鸟巢的设计缺陷。

使用过于复杂的钢结构,而且高度太低。在晴天的时候,钢结构的阴影覆盖在整个足球场上,使得座在远处的观众跟本无法分辨球场上的复杂阴影和运动员。3问题解决方法,进行瘦身大行动当工程进入实质的施工阶段时,这些问题就表现得越发明显。不但用钢指标惊人,建筑的稳定性和安全性也难以保证,实属不必要的巨大浪费和冒险。“节俭办奥运”开始进入决策者的视野。要挖掘存量,尽可能利用现有体育场馆,减少重复建设;新建场馆标准要适度,在满足赛事需要的前提下重新调整项目规划,千方百计降低工程造价;不仅如此,新建、改建场馆还要充分考虑赛后利用。经多方考证,“鸟巢”体育场暂停施工。

这个赛时可容纳10万人的巨型体育场,将取消曾被称为世界第一的可开启屋顶。同时,“鸟巢”的框架结构由密集变得相对松散,以及减少近万个观众席,以便奥运后将“鸟巢”改造为具纪念意义的宾馆。此外,修改方案亦涉及VIP专用逃生通道以及观众席逃生通道的设计,便于在遭遇突发事件时大大缩短观众逃生时间等。调整后的方案可减少用钢量1.2万吨,膜结构减少0.9万平方米。虽然减少了用钢量,框架也变得相对松散,但由于屋盖的取消减轻了支撑结构的压力,所以“鸟巢”本身的牢固性不受影响。原来的设计耗钢量过高,结构调整后,成本降低约4亿元人民币。屋顶开孔面更大,虽然减少了挡雨面积。

但草坪能够接受更多自然光。4问题分析“鸟巢”在施工过程中出现一系列问题严重影响施工进度,出现问题的原因是多方面的,项目可行性论证和项目决策等是其中主要的原因。4.1奥运鸟巢方案选定前未经权威机构进行可行性论证4.1.1可行性研究的定义可行性研究是针对某个预期的目标,为论证技术、工程、经济上是否科学、合理、可行而进行的调查、分析、评估的一种科学论证方法。4.1.2可行性研究步骤及组织形式确定委托人→成立项目组→制定实施计划→收集资料和调研→项目方案设计→对方案进行综合分析和评估→递交可行性研究报告项目可行性研究的组织形式主要有三种:一是通过企业、投资公司、政府有关部门自己已有的人力资源中抽调。

组织相应的研究团队;二是聘请有一定资格的专家和技术人员进行项目的可行性研究;三是寻找有资格的咨询机构,通过一定的支付费用,让其承担研究责任。4.1.3“鸟巢”项目可行性研究“鸟巢”的设计寓意原始生命的孵化过程,是既能体现科技、人文、绿色奥运精神,又能与周围自然环境良好地达成协调统一的优秀方案。“鸟巢”之所以在实施中发现问题,应该归结为在选定前,没有权威机构针对可行性和工期、造价的先期审查、论证,以至于在施工过程中出现成本及用钢量过高等问题,最终不得不暂停施工重新进行方案的调整。按照建设惯例,一般的设计招标项目,尤其是大型项目在选定前就应当邀请权威机构对设计方案的可行性进行论证。

但北京奥运会多项工程的设计方案审查偏偏都放在了方案选定之后。4.2成本管理4.2.1项目成本管理的定义项目成本管理是承包方为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。4.2.1项目成本管理的过程和控制手段项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目,具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中,为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。成本管理控制手段包括基于预算的目标成本控制方法、基于标杆的目标成本控制方法、基于市场需求的目标成本控制方法、基于价值分析的成本控制方法、基于经验的成本管理方法。

4.2.3“鸟巢”项目成本管理按照工期要求,“鸟巢”要在2003年底前开工建设,设计方瑞士赫尔佐格德梅隆设计公司给出的38.9亿元预算,用钢量高达13.6万吨,被指责为既昂贵又笨重。最初时,全国上下都热衷于建设一流的奥运场馆,把办一流的奥运会和一流场馆建设等同起来。自温总理提出“节俭办奥运”之后,社会各界越来越认同:最好的奥运会未必是花钱最多的。从“鸟巢”建设开始,国内舆论开始质疑工程建设在经济上是否合算。根据中咨公司当时的测算,有没有盖子的工程造价相差6亿元。“但实际上,真正做下来,可能要增加10个亿,这个数字占了‘鸟巢’总投资的1/4~1/3。

”如果说一个有盖子的“鸟巢”就是为了取得令人震撼的闭幕式效果,那这个代价未免太大了。结构调整后,取消移动屋顶,可减少1万多吨用钢量,节约4~6亿元人民币。4.3决策体制4.3.1项目决策的定义为实现组织的既定目标而提出的实现组织目标的各种项目可行方案,然后根据项目评估标准对多个项目备选方案进行分析、评价和判断,最终选择一个满意的项目方案,并付诸实施的管理过程。项目决策关乎组织的生存和发展,是项目管理的核心与关键,是项目管理者的主要职责。4.3.2项目决策的步骤识别问题或机遇→诊断问题的原因→确定项目目标→制定项目备选方案→评估项目备选方案→做出决策并实施4。

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