人性化管理与激励整理版

Oct. 20, 2021, 8:44 p.m. 文档页面

【文章导读】如何实现人性化管理与激励 论文摘要: 人以其需要的无限性和广泛性区别于其他一切动物。在现实世界中,个人有许多需要。不可能在维持生存需要的基础上使之为了一个目标而努力,所以要充分调动一个人的积极性就必须进行激励。而作为一个管理者,如何提高企业效益,归根到底还是

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【正文内容】

如何实现人性化管理与激励 论文摘要: 人以其需要的无限性和广泛性区别于其他一切动物。在现实世界中,个人有许多需要。不可能在维持生存需要的基础上使之为了一个目标而努力,所以要充分调动一个人的积极性就必须进行激励。而作为一个管理者,如何提高企业效益,归根到底还是在于如何激励员工,使之个体能力得到最大发挥,从而为群体创造更多剩余价值。此外,需要是因人而异的,在管理中不可能用相同的方法和手段去激励。所以,作为一个管理者,应该做到人性管理和合理激励。 关键词:管理与激励,人性管理,需要,激励的艺术,以人为本,良好的组织文化 一、什么是人性化管理 引例:20世纪80年代,“日本式团队”企业管理模式引起全球企业关注。

其特点是让职工把公司当成自己的“家”,并效忠于这个家,鼓励成员参与“家庭”事务,同时服从家长,必要时为“家庭”而牺牲自己的利益——当然不是被逼的。它让日本人乐于“抱团”,甘愿为企业拼命。若从人性角度分析,这也许是“人之初,性本善”的“性善论”之反映,是以职工为中心的人本导向管理。美国人吸取了“日本式团队”精髓,在重新构建公司的系统工程中,构建了“美国式团队”,即人性化管理模式。 1、人性化管理:就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素,以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。其具体内容,可以包含很多要素,如对人的尊重,充分的物质激励和精神激励,给人提供各种成长与发展机会,注重企业与个人的双赢战略。

制订员工的生涯规划,等等。 2、人性化管理是一个动态的过程,在企业不同发展阶段,员工不同需求阶段,其相应的管理方式,政策制定是随之变动的,而不是一成不变。 二、为什么要实现人性化管理 1、人性是一定社会生产关系的产物,正确的运用人性,则可以充分发挥人的工作价值。这种价值不单表现在工作的数量方面,还表现在创造力和发挥经济力方面。 2、注重人性,不但可以提高工作效率,并可促进企业内职工的精诚合作,发挥社会和谐作用,提高人类物质文明和精神文明。 3、当今,人类社会在经历了采集经济、农业经济和工业经济之后,正进入了以全球化、信息化、网络化和以知识驱动力为基本特征的崭新的社会经济形态——知识经济时代。

人的作用比以前任何时候都更显得重要,人在社会中的主导作用更加突出。一个国家、一个民族、一个企业必须拥有一大批优秀的创造性人才,才能发展知识经济。人才是知识经济最重要的资源,只有善于管理人才,才能获取较大的效益。因此,如何培养、使用、管理、留住人才成了企业管理头等重要工作。 4、在知识经济时代,由于人们受教育程度的提高和生活水平特别是生活质量的提高,劳动者的追求更加广泛和多样化,劳动不再是一种单纯的谋生手段。越来越多的劳动者把工作看成是实现人生价值的需要手段,在工作中寻求人生意义。这就求企业更加关注了解员工,不仅满足他们的物质需求,而且设法满足他们精神方面的要求,提高他们的满意程度,以调动他们的积极。

从而获得更大的经济效益。 总之,我们认为现代管理的核心是“人”。然而随着物质社会的不断发展,很多管理者眼中只看得到利益,为了利益压榨、苛刻员工。企业不实行人性化管理,内部也就没有了人和,经营者与劳动者纠纷不断,企业领导内部,上下级之间,各部门之间相互扯皮、、、、、不仅没有将潜在的资源最大利用化,反而削弱了企业生产效率,直接影响了企业经济效益。所以说,学习管理心理学或作为一个管理者,都应明白一点:劳动创造价值,人使一切财富的创造者。企业要有所发展,要追逐利益,就应实现人性化管理和合理激励。 三、怎样实施人性化管理 1、简单的说,就是满足员工需求,激励员工工作热情在达到企业目标地同时,让员工产生对企业的归属感和依赖感,使员工感觉自己参与到了企业的发展中,而非只是简简单单每日完成既定任务和工作的机器。

2、围绕着激发和调动人的积极性,主动性,创造性开展以员工和企业共同发展的一系列管理活动。 现在一些企业实行股份制就是一种充分调动员工主人翁精神的方法,除资金入股外,还可以技术、劳动等方式参股,这并非是企业没钱需要人才入股,而是希望通过这样的形式让关键性员工能发挥出自己能力的极限,并不断进取,而企业的存亡与发展也都主要靠这些核心股东。其实,这样员工的动力并非只有股份合作制可以达成,也并非只需要几个核心员工这样,所有员工,至少是大部分员工拥有这样的工作动力,对企业的竞争力来讲将是巨大的促进。比如,我们可以赋予员工更大的工作自由与权利,这种自由与权利给员工带来的责任感与被信任感比管理者督促的效果更好。

3、管理者应该培养良好的组织文化。人使具有很强能动性的动物,也正是这样,加之与环境是一种相互作用,于是给员工创造良好的工作环境可以促进员工积极性和创造性等。 案例: 索尼公司的人性管理 索尼大家庭索尼公司总裁盛田昭夫谆谆教诲新入会的员工:”索尼是个亲密无间的大家庭,留个家庭成员的幸福部靠自己的双手来创造。在这种崭新的生活开始之际,我想对大家提出一个希望:当你的生命结束的时候,你们不会因为在索尼度过的时光而感到遗憾。” 索尼的确是一个大家庭,不仅仅因为绝大多数索尼职工都要在这里度过一生。在公司里,领导同职工之间保持着良好的关系,把他当作索尼家庭的成员来对待。在有些情况下,职工至与老板处于同样的地位。

索尼工厂的任何一位管理人员都没有个人办公室,连厂长也不例外。公司主张管理人员与他的办公室职员坐在一起办公。共同使用办公用品和设备。在车间里,领班对工人表现出真诚的尊重与关心。索尼公司强调家庭式的责任感和协调精神,以此激发每个成员发挥主动性,激发他们参与管理的热情。盛田昭夫主张,衡量一位管理人员的工作成果,主要是看他能把一大批人组织到什么程度,以及能否有效地使每个成员做出最好的成绩,并使他们真正融为一体。索尼公司每个职工每年平均提出8条建议,多数建议使得工作更省力和更可靠,或者使工作效果有所提高。 索尼大家庭式文化还表现在对职工工作的关心和对偶然过失的包容。如果某个职工不适应他的岗位和工种,公司领导决不会对此漠然视之。

公司也从来不因为某个员工的偶然过失而解雇职工。公司认为,在出现事故时,最重要的不是把错误归罪于某人,而是找出错误的原因。如果澄清失误原因并公之于众,犯错误的人就可从中吸取教训,其他人也就不会犯同样错误。这种做法是以对职工的充分尊重和坚定的信任为基础的。 4、员工需要和激励 l需要是个体行为和心理活动的内部动力,正是各种需要推动着人们在各个方面积极活动。没有需要,就没有个体的一切活动。美国著名心理学家马斯洛提出的需要层次理论一定程度上揭示了人需要的变化历程。马斯洛曾说:“如果所有的需要都没有得到满足,并且机体因此而受生理需要的主宰,那么,其他需要可能全然消失,或退居幕”。所以管理人员需要注意同一个员工在不同时期由于环境、时间变化带来的需要的变化。

满足员工的优势需要,让其产生较好的激励效果。马斯洛的需要层次理论是建立在美国文化价值观基础之上的。因此,马斯洛对于需要的分类可能具有普遍性,但是需要层次则会随文化的差异而发生变化。如日本等这样一些以避免不确定性为文化价值导向的国家中,安定的工作与长期雇佣对员工所起的激励作用可能超过自我实现;而中国和韩国等一些强调集体主义和团队精神的国家,归属感和安全感比满足员工成长需要可能更为重要。 l激励的艺术 A、在激励艺术中,核心的原则是保护员工的自尊心,让他觉得自己是受到尊重的,受到重视的,是有价值的。 德国“沃尔沃”牌汽车厂的一个分厂的管理经验就是:“让员工愉快地工作是一个企业成功的根本”。通过这一经验。

该厂制造一辆汽车所需要的人力和时间节省了40%,生产工人的流动率降至5%、、、、装配一辆汽车的总成本比其他分厂低25%。由此可见,如何有效地激发员工的工作动机对企业效率影响是多么巨大。 B、工作中的成就感也是激励环节中的一环。 微软前总裁比尔盖茨就经常在人前称赞自己的员工,在一次接受采访时他就说:“每一样新软件的问世,都是他们智慧的结晶。”可见,管理者要想调动员工的积极性,很重要的一点就是要让他们在工作中满足自己的成就感。 C、另外,就是要给员工适当的奖励,可以是奖金;住房补贴;升职等形式。特别是要为员工营造一个可能得到提升的气氛,并且勇于提拔那些工作积极,能急公司之所急的员工。要让员工感到。

在这个企业工作是很有前途的。 D、俗话说:“人生不如意之事,十之八九。”在现实中,不是每位员工的要求都能得到满足,不是每次的努力都能达到目标。由于主客观原因,员工可能会遭遇各种挫折,影响正常工作。所以当出现这种情况时,管理者还有必要了解阻碍员工积极性发挥的挫折心理,给予引导方法。 案例: 管理案例之摩托罗拉的内部激励 提供福利待遇:公司在每年的薪资福利调整前,都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查,以便使公司在制订薪酬福利时,与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国,为员工提供免费午餐、班车,并成为向员工提供住房的外资企业之一。

建立公正评估:摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则,员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表(Scorecard)参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次,部门评估一年一次,根据业绩报告表的情况,公司年底决定员工薪资的涨幅及晋升情况。评估在一月份进行,每年选拔干部比较集中的时间是2-3月份。 尊重个人人格:在摩托罗拉,人的尊严被定义为:实质性的工作;了解成功的条件;有充分的培训并能胜任工作;在公司有明确的个人前途;及时中肯的反馈;无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈,就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨。

谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外,员工享有充分隐私权,员工的机密 ,包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般 分开保存。公司内部能接触到员工所有 的仅限于“有必要知道”的有关人员。 实现开放沟通:员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所 言”或“我建议”等形式反映个人问题,进行 或提出合理化建议,进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务,不断地促进员工关系,创造良好工作氛围。 提供发展机会:摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。中国公司的经理中,72%是中国员工。

比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到经理总数的23%。 6、该公司亚太总部还制订了一项新规定,规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且,今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外,绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上,摩托罗拉一视同仁。 5、当然,人性化管理并非就没有了制度,必要的制度是不可少的。我们是在制度合理的地方,用人性化来弥补,在人性不可控的时候,用制度化来约束。当员工出现重大纰漏、错误时,该指出的也要指出,该批评的就批评。让员工知道错在哪,告之如何改进、、、、、、这都与我们所说的人性化管理是相一致的。另外,在人性化管理过程中。

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