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成本管理咨询的方法.doc

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成本企业咨询管理的方式 成本企业咨询管理的目地取决于协助企业改进成本管理方法,减少商品成本,进而提升企业的经济收益。因而,成本企业咨询管理需从对企业的成本水平分析逐渐,找到差别和难题,随后对企业成本的产生全过程和成本管理方法的情况开展分析和点评,找到变换功能和管理职责上存在的不足,即成本水平欠佳的缘故,最终明确提出纠正措施和提议。 企业成本水平分析 企业成本水平分析包含三层面內容:一是分析企业总的成本水平;二是分析各发展战略运营行业的成本水平;三是分析各发展战略运营行业中关键企业商品成本的水平。 1. 企业总成本水平的分析。分析点评总成本水 平,是把企业具体总成本和方案成本,及其同业竞争的优秀成本水平来做比较,随后再对组成总成本的各

找寻关键的影响因素。开展分析的关键成本指标值有企业商品总成本和相比商品成本减少额、减少率,影响因素的分析,一般能够从出产量的变化、产品种类构造的变化、企业商品成本的变化三个要素来分析。 根据生产量、产品构造和企业商品成本变化对成本水平危害的分析,能够明确危害企业成本水平的关键要素,进而明确提出相对的对策或进一步作分析。但是,这儿生产量和产品构造的变化,是归属于运营计划管理方法上的难题,而企业商品本变化则是成本管理方法的难题。 因而,也要深层次分析企业商品成本的组成和转变状况。 2. 各发展战略运营行业成本水平的分析。分析各发展战略运营行业的成本水平是明确其运营资本利润率的基本工作中,是制订企业发展战略不能缺乏的根据。当企业机构

尤其是会计帐本的设定与发展战略运营行业构造较为一致时,分析工作中较为非常容易开展。不然,分析的难度系数较为大。在我国欠缺发展战略观念的企业一般不开展这类分析;既就是发展战略观念较为强的企业,大部分都还没在会计的成本管理方面中作这类勤奋。因而,分析时,资询工作人员必须获得财会人员和相关工作人员的充足了解与适用,尽可能应用现有的成本数据信息作测算。分析 时要需注意: (1) 企业的营业费用 ( 生产加工费、营业费用、企业服务费等 ) 在各运营行业间的平摊是不是有效 ? (2) 企业的运营外花费 ( 贷款利率费、票据贴现费、商业票据售卖等 ) 在各运营行业间的平摊是不是有效 ? (3) 企业的独特花费 ( 财产售卖费等 ) 在各发展战略运营行业间的平摊是不是有效 ? 3。

关键商品企业成本分析。在运营行业构造繁琐、产品种类诸多的企业,必须挑选关键分析目标。说白了关键商品,包含双层含意: (1) 意味着商品,即分析了该商品的成本后,就可计算出来别的商品的成本状况; (2) 成本要素是取得成功重要之一,而该商品在发展战略运营行业 各种类中,对经济收益有至关重要的危害。不一样的发展战略运营行业有不一样的关键商品。 分析企业商品成本存在的不足,是把具体成本水平与方案成本总体目标、历史时间最好是水平,尤其是同业竞争的均值水平与优秀水平开展较为后,找寻重特大的差别。分析工作中可按成本新项目进行,也可按变化成本和固定不动成本归类进行。分析时,要根据 ABC 排列图,寻找对企业商品成本危害较大 的成本新项目或要素,作关键分析。

分辨企业商品成本的难题,要把握住2个阶段,即具体成本是啥,总体目标成本应当是啥。假如根据取样核查,发觉顾客的具体成本数据信息不可以体现具体情况,总体目标成本规范 ( 包含各 原材料消耗定额、各生产加工工时定额、各花费规范预算定额等 ) 又比较严重摆脱市场竞争的局势,资询工作人员必须开展亲自计算。 另外,在分析实际成本要素时,也要留意下列关键点: (1) 工费分析关键点: ①是不是具备操纵具体使用量和提升原料使用率的观念、对策 ? ②是不是科学研究过减少购置价钱的对策 ? ③规范价钱、消耗定额的计算方式是不是稳妥 ? ④库存量水平是不是有效 ? (2) 薪水花费分析关键点: ①是不是具备把握具体上班时间和提升工作效能的观念及具体办法 ? ②薪水比例的决策方式是不是有效 ? 工作员的主动性怎样 ? ③标准工资和工时定额的设置方式是不是稳妥 ? ④是 否作过必需的差别分析 ? ⑤不必要的二线工作人员是不是进到一线工作 ? (3) 车间经费分析关键点: ①车间经费预算管理的情况怎样 ? 其费用预算是不是有延展性 ? ②指标值的明确是不是稳妥 ? ③是不是积极地操纵具体产生的生产车间花费 ? ④在差别分析后是不是做出必需的解决 ? (4) 企业服务费分析关键点: ①服务费中各一部分花费是不是必需、是不是有效 ? 各一部分花费的构造是不是有效 ? ②服务费的费用预算和企业的必须是不是均衡 ? ③服务费的应用是不是严苛依照预算执行 ? ④是不是按时对具体应用中的差别开展分析、找寻缘故。

并明确提出必需的纠正措施 ? 假如要更完全地掌握危害成本新项目的 缘故,还能够对期间费用的每个实际新项目再作分析。 成本的产生全过程分析 企业的具体总成本、各运营行业的具体成本和名企业商品的具体成本均是在资金投入、变换、产出率全过程中产生的。因而,要处理成本水平高的难题,务必进一步分析难题造成在变换 功能的什么阶段。其分析全过程以下: 第一步:叙述与成本水平难题相关关键工作内容的现况。 各部门、各项任务均有工作中程序流程 ( 比如:设计方案部门从新品的经济发展、技术性项目可行性逐渐直到设计产品定形的步骤,配件从接纳订购、制定目标,直到生产制造、库存量、装运的步骤 ) 。不管工作中程序流程是不是合乎规章制度要求,资询工作人员要了 解工作中全过程具体是如何

并且用分析分析法给予客观性叙述。 第二步:分辨工作内容中导致成本难题比较严重的重要环节。 资询工作人员会发觉工作内容中的很多难题。这时候,要把注意力集中在导致重特大成本难题的重要环节上,表明是啥主题活动、什么时候及其由什么职位、哪些人、如何导致的;表明该难题与步骤的上下游 “ 供给者 ” 有什么关系,对步骤的中下游 “ 客户 ” 导致了哪些危害。 第三步:科学研究改善变换功能,减少成本的对策。 其基础方式是应用价值工程的方式于工作内容和工作成效的分析。实际分析重要环节的关键点以下: (1) 叙述部门作用。 ①该部门在组织架构 中处在何影响力 ? ②该部门由什么工作员构成 ? 其总数与名字 ? ③该部门担负的每日任务或作用有什么 ? ④该部门的每一项作用必须是多少時间来进行 ( 以人 / 年测算 )? 所有作用必须是多少時间来进行 ? (2) 叙述部门各作用出示的商品或服务项目。

①每一个作用各由什么主题活动构成 ? 主题活动方法是啥 ? ②每一个作用出示哪些商品或服务项目 ? ③每一个作用的商品或服务项目向谁出示 ? 什么部门是其 “ 客户 ” ? 什么时候出示 ? 頻率怎样 ? ④每一个作用与上下游什么 “ 供货 ” 部门产生联络 ? 键入因素是啥 ? ⑤每一个作用的责任者到底是谁 ? 其总数与名字 ? 所要用的上班时间多少钱人 / 年 ? (3) 叙述部门各作用的成本。 ①每一个作用的人力花费多少钱 ? ②每一个作用的机器设备、设备折旧多少钱 ? ③每一个作用的办公设备、办公用品花费多少钱,或原材料、专用工具费多少钱 ? ④每一个作用的其它杂费还有哪些 ? 各是多少 ? ⑤每一个作用的年成本费多少钱 ? ⑥部门各作用的年成本费多少钱 ? 根据所述三项分析。

该部门的作用、作用成本及服务项目情况更实际清楚了。下一步的工作中则是机构该部门的工作员与上下游 “ 供给者 ” 、中下游 “ 客户 ” 一起科学研究下列难题,并做出改善提议。 ① “ 客户 ” 需要什么商品和服务项目 ? 对现商品和服务项目必须作什么改善 ? ②部门必须担负哪些作用 ? 什么必须提升 ? 什么必须填补 ? 什么必须撤消 ? 什么必须简单化 ? ③部门的作用成本怎样减少 ? 作用成本总体目标的限制多少钱 ? 减少率多少钱 ? 对各种各样提议作梳理梳理后,要消化吸收相关部门责任人参加改善提议的可行性分析及利与弊点评,以获得建议的统一。做出管理决策后,要制订项目实施计划,促进成本的重要部门进一步解决困难。 特别注意的是,从更改工作中程序流程、工作职责、方式方法下手提升变换功能的高效率、减少成本。

是有很大的发展潜力可挖的。可是,彻底借助当事人部门工作人员构想改进计划方案,很有可能难以有提升和自主创新;而彻底借助外来务工人员 ( 资询工作人员、企业别的部门 ) 构想改进计划方案又非常容易遭受当 事部门工作人员心理状态上的遏制。因而,将二种能量非常好地融合,使改进计划方案既合乎工作中的必须,又合乎部门工作人员分别的追求完美,则是重要。 成本管理职责分析 当成本难题比较严重,日益突出,并有扩张发展趋势时,就必须开展更深一层的缘故分析,即科学研究处理成本管理方法中存在的不足。 成本管理职责与发展战略相联络的成本战略方针和战略管理方法两一部分。后面一种包含预测分析、方案、结转、分析、考评、奖罚等实际职责。在这里归纳为成本方案与成本操纵两大职责。 1. 成本战略方针分析。其分析关键点以下: (1) 企业是不是有确立的成本战略方针 ? 恰当否 ? (2) 企业是不是要求了各发展战略运营行业中实际的成 本战略方针 ? 恰当否 ? (3) 企业的成本难题处于哪些战略意义 ? 是不是适当 ? (4) 企业是不是明确掌握成本管理方法的战略布局 ? 是不是适当 ? 2。

成本方案职责分析。成本方案职责包含预测分析和方案2个层面。 (1) 成本预测分析。其每日任务是把握成本将来转变的发展趋势,为成本方案出示根据。成本预测分析工作中一般选用各种各样判定和定量分析的分析方式。对成本预测分析工作中的分析要掌握下列关键点: ①是不是开展成本预测分析 ? ②假如开展,预测分析的內容是不是全方位 ? ③预测分析的方式是不是科学研究、可用 ? ④预测分析的员工素质是不是适度 ? ⑤预测分析的品质 ( 与具体成本水平的差别 ) 是不是不错 ? (2) 成本方案的 定编是不是合乎科学研究的程序流程 ? 成本方案的科学研究程序编制是:预测分析企业商品总体目标成本 ? 测算相比商品成本的减少率 ? 计算变化成本和固定不动成本新项目的减少率 ? 计算、明确、修定预算定额 ? 辅助单位方案成本、定编企业的各类成本方案 ? 溶解企业成本方案。

并贯彻落实到各部门、各生产车间 ? 定编企业成本方案。 (3) 成本方案管理体系是不是详细 ? (4) 成本方案的创新性怎样 ? 可否为企业员工所接纳 ? (5) 成本方案在执行全过程中碰到什么问题 ? 怎么会碰到这种难题 ? 在其中归属于方案不切合实际状况的难题占多少占比 ? 对成本制定计划的点评,能用 “ 分析比照表 ” 的方式开展,如表 21. 4.1 所显示。 3. 成本操纵职责分析。成本操纵的每日任务是追踪成本产生全过程,结转具体成本信息内容,对比成本总体目标和各预算定额规范发觉误差,分析重特大误差造成的缘故,并明确提出改正的对策。分析成本操纵工作中,要对成本操纵的关键阶段 ( 事先、事中合过后 ) 、程序流程、方式和实际效果开展点评,

发觉关键难题。 (1) 对操纵阶段的分析。对事先操纵,关键应分析:①有没有既定目标成本 ( 即操纵规范 )? ②总体目标成本是不是具备动态性合理化 ? ③各类规范和预算定额是不是优秀有效 ? 根据分析,不仅要找到难题,也要协助企业恰当地制订规范、预算定额。 对事中操纵则应主要分析:①企业 的商品在生产运营全过程中,其成本的产生是不是处在操纵情况 ? ②成本产生全过程中的信息内容可否及时反馈到操纵部门 ?? 操纵方式是不是完善 ? 其合理水平如何 ? ③企业是不是已创建了成本操纵的义务管理体系 ?? 在发觉成本产生全过程中发生超标、超预算定额、超出预算的误差后,是不是立即采取一定的有效措施 ? 对过后操纵的分析,主要是查验会计部门是不是立即地分析误差的缘故。

并使之和事前控制联系起来修正标准、定额,强化事中控制的措施。 咨询过程中,往往从一件典型的成本失控事件出发,或从某个问题严重的产品或成本项目出发进行全过程分析,然后进行总的评价,提出改进意见。 (2) 对成本核算的分析。成本核算是对实际发生的成本信息所进行的核算和计算,它是成本控制工作的基础。对它的分析,主要是对其准确性和及时性进行判断、评价,并提出改进意见。 对成本核算准确性的分析,须把握以下要点: ①成本核算的方法是否考虑到企业的生产类型和工艺特点 ? 是否合理 ? ②各部门提供的原始成本资料是否准确 ? 是否存在以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本进行核算的现象 ? ③在核算成本时,对原材料的价格差异是否进行了合理的调整 ? ④待摊费用的分摊方法和期限是否合理 ? 是否存在没有摊入、随意摊入等现象 ? ⑤低值易耗 品的摊销方法是否合理 ? ⑥各种产品的成本核算是否有互相混淆的现象 ? ⑦是否存在产品成本的结算期同产量、收入、消耗的核算和起止日期不一致的情况 ? 对成本核算及时性的分析,应把握以下要点: ①是否及时取得核算资料 ? ②是否及时结算有关帐目 ? ③是否按时提出准确的成本报表 ? (3) 对成本分析的分析。

成本分析是开展方案成本与具体成本的比照,分辨成本升高的首要条件,分析其缘故,明确提出减少成本的对策的关键工作中。对其分析点评,应主要下列关键点: ①成本分析的品质怎样 ? 分析的深层和合理性怎样 ? 是不是能操纵重要商品及重要成本新项目 ? ②成本分析的实际效果怎样 ? 所明确提出的减少成本对策是不是为领导干部听取意见 ? 相关部门是不是实行 ? ③成本分析的规章制度怎样 ? 是不是按时开展 ? 是不是产生以会计部门为管理中心的多层面、多部门的成本分析管理体系 ? (4) 对成本考评的分析。成本考虑到工作中是成本的操纵部门对各成本管理中心 ( 或工作中部门 ) 进行成本方案的状况开展查验的工作中。它与成本结转、成本分析工作中有密切相关,而考评的結果为成本奖罚工作中出示根据。

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