项目中心20xx年述职报告定稿

【文章导读】画地为牢，随机性出具违背“法律”的“法规”阻碍日常工作顺利开展，此主要是指订单，端会议体制机制：会议随意性，次数多等，无结论或结论频繁更改，频繁更改但又信息不到位各部门试产；试产重视程度不够，思想上不统一，认为试产仅仅是项目的事情，造成项目像保姆式的服务；效率低

项目中心20xx年述职报告定稿

【正文】画地为牢，随机性出具违背“法律”的“法规”阻碍日常工作顺利开展，此主要是指订单，PMC端.,会议体制机制：会议随意性，次数多等，无结论或结论频繁更改，频繁更改但又信息不到位.10,各部门试产；---试产重视程度不够，思想上不统一，认为试产仅仅是项目的事情，造成项目像保姆式的服务；9,效率低，执行力不够；8,试产重要性共识：试产重于量产或至少等同量产概念，全公司都能认真对待每一次”概念共识：项目主导到底是凡事项目去做还是项目纵观全局，综合评价后安排相应单位落实；---跨部门落实领域的测试资源十分紧张，现在由于多个大客户项目做可靠性，实验安排十分紧张。,寻求支持,7,“项目主导参与，现在SQE基本是量产才参与。

1、应该只靠工程师和JQE是不足够的，特别是难度高的产品。6,各个第二大问题，基本试产都不能保证有足够数量的良品（主要是新料），到供应商去进行下阶的试产需要SQE提前出的试产物料仓还没有导入，仍然存在有账无物到处找物料的情况，电子料几个厂找的情况。5,来料品质是先进，大幅度降低了生产制造成本并保证了产品品质的一致性.,寻求支持,4,物料还是最大的问题，上次提莞看到的几家生产制造型企业，他们都有能力根据自己的产品需求独立开发生产自动化和非标设备，生产工艺非常场地3，生产的自动化程度偏低，建议工程部增加专业人员进行自动化生产设备和非标设备的开发，前几天在东发和品质的测试设备和场地不够，包括设计验证和可靠性的测试。

2、需要再投入一些测试设备和人员并适当加大测试客户等产品的品质和交期需求，需要再增加有经验和资源的开发采购人员加大力度进行优质供应商的开发2，研如何发挥每个人的潜能？关于潜能的训练,寻求支持,1，供应链要做强：当前的供应链满足不了Harmananks!,3,客户导向思维和使命感,4,是什么制约了你的能力的发挥？是职责局限！,5,应思考yonMonday”Introducebehavioralchangesnow.Thheclassis,tellmewhatyouaredoingdifferentl么是改变？PeterDrucker:“Donttellmehowwonderfult2)。

3、Beingknownratherthantobevalidated.,6,什什么是自尊？1),自尊=实际成功/期盼,=实际收入/期盼收入.所得的商越高，自尊值越大.inmyapprenticeshiptothetruth.(美丽的敌人才是朋友),2,lchallengeme,whowillpushme,whowillhelpmelookingforisabeautifulenemy,apersonwhowilagreewitheverythingthatIsay.RatherwhatImrisnotamushofconcessions。

4、apersonwhowould队与心理建设,1,什么是朋友?Inafriend,whatIamlookingfo你不需要到高层去寻找领导力，也不需要到外界去寻找领导力，你唯一要做的事是向内看..自我反省,团..公开的庆祝活动是强化共同价值观和认可个人贡献的重要机会.,领导力总结,领导是每个人的事。.下山。庆祝价值的实现和胜利:.除体力和智力资本之外，人际关系已经成为幸福和成功的另一重要来源以让人们付出更多努力。他们需要一些信息告诉他们，他们攀登的是正确的方向，他们正在接近顶峰，或者正在滑阴。没有反馈的目标和没有目标的反馈对提高工作积极性的作用微乎甚微。

5、.仅仅宣布攀登高峰的想法还不足们远离喧嚣噪音，合理安排时间，目标使人坚持前进。.人们必须知道自己是在迈向目标，还是仅仅在虚度光视和被认为理所应当的情况下长期坚持。.目标使人关注愿景，目标和计划让人们走在正确的道路上，帮助人贡献：.人们需要一个理由继续下去，需要被激励去完成以前从来没有完成过的任务，没有人愿意在自己被忽来教导，分享自己的想法，但他们始终维护着他人的责任感和主人翁意识.,习惯行为5_激励人心,认可他人的和变革提供制度化的支持，使追随者最终也成为领导者。.倍增者致力于他人的成功，尽管他们也许会介入进们从自己掌控转向交由他人掌控，他们自己成为教练。他们帮助人们学习新技巧。

6、拓宽现有的才干，为不断的成长同，增强适应，减少误会的可靠方法.增强他人能力：.领导者加强人们用自己的能力成就卓越的信念。他别人以致过度控制。.分享知识和信息.虚拟的信任是有限的，只有人与人之间的直接接触，才是建立认人的人不是合格的领导者，因为这些人不相信别人的言辞及工作，他们最终不得不自己做所有事情，或严密监督续成功的典范，它吸引了那些愿意加入冒险之旅的人们。,习惯行为4_使众人行,促进协作：.不能相信别。.冲破惯有的思维模式是得到新颖想法的根本出发点。尝试并承担可控的风险：.小小成功构筑了持过程中，为了节省能量消耗而常常走知觉捷径。只有强迫自己打破惯有的思维模式才能使你的大脑将信息重新归类。

7、解决瓶颈问题，你必须用从未遇到过的事情去轰击你的大脑，这种新奇的方式极为重要，因为大脑在能效演变的炙热追求的人更有决心的了。,习惯行为3_挑战现状,寻找机会：.要想发现事物的不同之处并具有创造性，没有任何事情比一个人相信奇迹能够发生并不加掩饰地为此而激动更有意见了，也没有任何人比一个对理想有着召他人：.超凡魅力的本质就是精力充沛和清晰表达气场.没有什么比一个人发自内心的讲话更让人信服有领导他人的可能性，事实上，你甚至可能看不见摆在你面前的机会。.你必须既看见森林，又看见树木感施于人.,习惯行为2_共启愿景,展望未来：.如果对于未来希望，梦想和抱负没有丝毫想法，那么你就没你需要：。

8、践行共同的价值观.教导他人践行共同有时候最遥远的就是从嘴到脚的距离己所不欲，勿不”，什么时候说“是”；它们帮你解释你做出的选择极其你为什么要这么做。树立榜样：要做到树立榜样，行动的“底线”，它们指导行动，它们反应了你做事的优先顺序，决定你如何做出决策；它们告诉你什么时候说“agetheheart),领导力提升,习惯行为1_以身作则,明确共同的价值观：价值观是一个人cess)使众人行(Enableotherstoact)激励人心(EncourInspireasharedvision)挑战现状(Challengethepro又是领导者。

9、卓越领导的五种习惯行为：以身作则（Modeltheway)共启愿景(+C+D+E+F)xK,对所有项目经理而言，K取值相同,项目经理既是管理者，绩效5，管理改进和流程优化绩效6，团队建设绩效,年终奖金，升职与加薪,年终奖金=(A+B绩效包含以下绩效之和：1，新项目绩效2，预研及报价项目绩效3，旧项目维护绩效4，旧项目降价考核看作是一种压力，那么实际上是一件好事，因为当你处理压力时，你的身体和精神都变强壮了.,个人年度总关键阶段重大设计问题的个数等,年终奖金，升职与加薪,x,同一部门，同一职位，系数值一样,如果你把绩效拿高分，项目得分越高。

10、奖金就越多。,平台经理也要进行绩效考核,绩效分数主要来自于工程师绩效分的加权和效考核,项目经理相当于”包工头”的角色，应团结其他12大角色抱团紧密合作，充分发挥各岗位职能，给项目成员包括但不限于:项目总监,研发运营总监,研发总监,业务经理,绩效考核,绩效分和奖金的具体算法,绩绩效考核的成绩优秀者将会予以提拨奖励,对连续两个项目都处于末位的成员将会直接进行末位淘汰).管理组人的绩效得分和奖金数额有+/-30分的调整权利,对项目关键KPI的得分有+/-20分的调整权利).的复评数据,除特殊情况外,原则上管理组不对工程师的绩效数据进行修改;管理组对项目经理提交的项目经理本行复评并得出项目关键KPI指标的最终得分和奖金分配方案(工程师的绩效得分需充分考虑项目经理和平台经理程中的表现。

11、管理组听取项目经理的阐述和点评后,分别依次对项目关键KPI得分的达成和项目成员绩效得分进步：管理组召开绩效评审会,首先由项目经理阐述项目关键KPI指标的达成情况以及点评各位组员在项目开发过交管理组审核（项目经理的绩效得分和奖金先由项目经理本人提报,然后再在第3步由管理组进行复评）.,第三效考核,项目MP后,由项目经理汇总全体组员对项目关键KPI得分的初评数据及各组员的得分和奖金分配提案ckoff之后,项目经理和平台经理分别以50%的考核权重按EV,DV,PV,MP分阶段对组员进行绩展绩效考核,第一步：项目Kickoff前，管理组先计算并确定项目的额定奖金.,第二步：项目KiPDCA循环法。

12、项目经理的能力提升计划,流程建设与维护,部门文化建设,围绕以项目负责制为中心来开来管理项目。,项目异常处理方式,1，项目出现品质异常：人机物法环分析,2，项目常规issue处理：理，他们都有两个最显著的优点：1）他们懂得怎样去寻找问题;2)他们都善于利用issuelist习惯,纵观各类大公司的项目经理，他们无一不在用Issuelist在管理项目的，而那些最优秀的项目经助问题被彻底解决,不留隐患.4,要想成为一名优秀的项目经理，必须先养成善用issuelist的3,对问题点的记录要详细，专业；问题的解决过程要用数据来说话，避免泛泛而谈，PDCA的循环模式能帮uelist时刻点检项目各种风险。

13、“预则立”，提前预防，提前治疗，未雨绸缪，避免“临时抱佛脚”。List,1,用Issuelist记录和管理项目所有的任务与问题，做到百无一失.2,用Iss计变更，则必须走上述的设计变更流程。,成本达成率改进措施与计划,达成工作计划的办法_善用Issue需求。研发工程师：在报价阶段负责BOM的制作。在开发阶段应设法控制设计变更的次数，如不得不执行设核算。产品经理：仅在RFP报价阶段承担系统工程师的角色，负责审核报价BOM是否符合客户的整体规格本经理：负责报价BOM的成本核算，登记以及开发阶段设计变更的成本审核；负责新产品量产后成本达成率的设计变更；如有成本增加，则最终交由业务经理/总监审核和批准。

14、业务批准后，方可执行变更。成本专员和成工程师提出=平台经理审核=项目经理审核=高级项目经理审核=成本经理审核,此时如无成本增加，则执行整体BOM的准确性。在开发阶段，项目经理负责对设计变更的次数进行控制和审核。设计变更的流程应为这样：织作用，负责组织各关键角色按时完成报价BOM,高级项目经理将会承担报价阶段系统工程师的角色，负责审核，将会在相应的绩效考核里被扣分（客户提出的设计变更除外）。项目经理：在报价BOM的制作过程中起组变更的审核，应控制设计变更的次数，如因设计变更不得不执行而导致成本增加，则视为报价BOM做得不够准确所负责的领域的报价BOM的准确率负责（报价阶段BOM的准确率至少要做到98%）。

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